新管理者容易犯的五大管理錯誤
很多人在剛走上管理崗位后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實(shí)際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負(fù)責(zé)為一個團(tuán)隊安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準(zhǔn)備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯(Michael Jones)為例(文中人物均為化名)。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績非常突出，是所在領(lǐng)域里*積極進(jìn)取、*具**力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實(shí)上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營狀況。然而上任后一個月他時常感到非?？只?，因?yàn)閷?shí)施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“**毯”(security blanket)，沒有后路可退。

雖然邁克爾對自己的反應(yīng)頗感吃驚，但其實(shí)這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個通過實(shí)踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn)，尤其是負(fù)面的體驗(yàn)——由于新經(jīng)理的能力無法達(dá)到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進(jìn)步。大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗(yàn)。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個逐漸遞增的過程。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費(fèi)力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦。”

痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎?”以及“我能勝任管理工作嗎?”當(dāng)然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗(yàn)中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人?”

新經(jīng)理的錯誤觀點(diǎn)權(quán)力源自管理者的職位 請不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實(shí)握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的**職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認(rèn)為這是創(chuàng)造成績*有效的途徑。

然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時，未必每次都能叫得動這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。(有些新經(jīng)理在追問之下承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話)

有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認(rèn)識到讓他們深感不安的事實(shí)——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力**不是來自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權(quán)威。“我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實(shí)都沒有影響力”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽。”

許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因?yàn)樗麄兺鶗治鲂律纤镜拿烤湓捄兔總€非言語的動作，從中尋找上司動機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會讓新經(jīng)理們心力交瘁。“我知道我是個好人，而且我認(rèn)為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹(jǐn)慎，你必須下功夫去贏得他們的信任。”

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因?yàn)樾陆?jīng)理*初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對贏得下屬尊重相當(dāng)重要，但它并非直接下屬*終期待的主要能力。

當(dāng)彼得·伊森伯格(Peter Isenberg)接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負(fù)責(zé)管理一群經(jīng)驗(yàn)豐富的*交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個*員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進(jìn)一步的討論。“當(dāng)我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質(zhì)疑也少多了。”伊森伯格說。

這位新經(jīng)理因?yàn)榧庇谡故咀约旱募夹g(shù)能力，一度損害了自己作為管理者兼*的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產(chǎn)生了疑問，在交易員的眼中，他管理得過細(xì)，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

*后一點(diǎn)，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更槽的了。”在企業(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因?yàn)?，正如我已?jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”。“當(dāng)我得知*終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達(dá)它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪**階梯，我又要爬向哪里。”

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權(quán)。將其視為自己影響力的源泉。事實(shí)上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個團(tuán)隊和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

管理者必須控制自己的直接下屬 大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏**感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進(jìn)，但是直接下屬并不會為此冒一定的風(fēng)險。

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團(tuán)隊的全力支持才能應(yīng)對。事實(shí)上，她的個人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個人風(fēng)格能夠彌補(bǔ)她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項目期間，她成功地運(yùn)用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

她沒有依賴正式職權(quán)讓團(tuán)隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權(quán)，對公司忠心耿耿，并且負(fù)起實(shí)現(xiàn)公司愿景的責(zé)任。“威諾納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復(fù)給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：‘你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙?我有些搞不懂。’”雖然她要求嚴(yán)格，但并不會強(qiáng)令員工按照她的方法做事。她的下屬對團(tuán)隊目標(biāo)忠心不二，因?yàn)閳F(tuán)隊給他們授權(quán)，而非命令他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

管理者必須專注于建立良好的個人關(guān)系 為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理*終必須學(xué)會如何駕馭一個團(tuán)隊的力量，如果僅僅重視與團(tuán)隊成員之間一對一的關(guān)系，將會對這個學(xué)習(xí)過程造成破壞。

在上任的*年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認(rèn)為員工管理就是盡力與每位下屬建立*有效的關(guān)系，錯誤地將管理團(tuán)隊與管理團(tuán)隊中的個人混為一談。

這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個人績效，很少在意或毫不在意團(tuán)隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費(fèi)太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似*支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團(tuán)隊有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實(shí)際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅杰·柯林斯(Roger Collins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他擔(dān)任此職的*個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關(guān)系，于是說：“當(dāng)然，為什么不可以?”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進(jìn)科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實(shí)用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認(rèn)為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工并不配得到這個車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

*終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁。”不過他開始意識到，關(guān)于員工個人的任何決定都會影響整個團(tuán)隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個團(tuán)隊就會順利運(yùn)作?，F(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系——但*終都會因該行為在團(tuán)隊中產(chǎn)生意想不到的負(fù)面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經(jīng)理來說，他們習(xí)慣于單打獨(dú)斗創(chuàng)造一番業(yè)績，要理解這個觀念尤其困難。

當(dāng)新經(jīng)理完全專注于一對一的關(guān)系時，他們就會忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個基本方面：通過駕馭團(tuán)隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團(tuán)隊文化，即團(tuán)隊的規(guī)范和價值觀，*可以激發(fā)團(tuán)隊里各種人才解決問題的能力。

管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利 與眾多管理神話一樣，這種觀點(diǎn)在某種程度上是正確的，但是因?yàn)樗恢v出了部分道理，所以會誤導(dǎo)人。確保某項任務(wù)順利運(yùn)行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗蠊芾碚咄瑫r應(yīng)付無數(shù)件事情。事實(shí)上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。

但是，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來提高團(tuán)隊的績效。通常——而且讓大多數(shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

事實(shí)上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對自己職責(zé)的界定過于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團(tuán)隊遭遇挫折時，他們往往會責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團(tuán)隊能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊的運(yùn)作環(huán)境，對缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的*，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。



做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。對于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒牵捎谶@些想法過于簡單和不夠**，他們會產(chǎn)生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實(shí)情況。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯誤的觀點(diǎn)——其中有些錯誤觀點(diǎn)幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。(關(guān)于各種錯誤觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)情況的比較，參見副欄“為何新經(jīng)理不明白”)

管理者掌握著重要權(quán)力 當(dāng)要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點(diǎn)放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認(rèn)為對企業(yè)*有益的活動。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因?yàn)槠渌朔N種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷人了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實(shí)是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起。”另一位新經(jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會因?yàn)樽约旱氖窒露鴣G了飯碗。”

*有可能讓新經(jīng)理的日子變得一團(tuán)糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個部門的管理人員。薩莉·麥克唐納(sally McDonald)是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時，信心十足。她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。三個星期過后，她沮喪地說：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板，其實(shí)是當(dāng)人質(zhì)。企業(yè)里有很多恐怖分子都想綁架我。”

只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時，他們才能成為有效的*。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊，而且還要管理該團(tuán)隊運(yùn)作的環(huán)境。除非他們能夠識別團(tuán)隊所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認(rèn)為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些*靠近自己的人：他們的下屬。當(dāng)新經(jīng)理*終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關(guān)系會帶來巨大的回報。威諾納·芬奇(Winona Finch)在美國一家大型傳媒公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。她和她的團(tuán)隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目而在得到*后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場的地區(qū)分銷商達(dá)成協(xié)議——對一份尚未經(jīng)過考驗(yàn)的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習(xí)慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。

盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關(guān)系。例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強(qiáng)化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會議，以便負(fù)責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經(jīng)驗(yàn)，芬奇仍然會面臨新經(jīng)理都會遇到的一些壓力。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。”她說道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。
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